Dans le domaine des nouvelles technologies il existe trois acteurs incontournables qui se disputent le marché des tendances et analyses sur le secteur des technologies, souvent à l’origine de prophéties autoréalisatrices, mais aussi de nombreuses prévisions erronées. Ce sont les cabinets d’analyses Gartner, Forrester Research et IDC.
Gartner : Société de conseil fondée en 1979, qui est le leader sur le secteur de la tech. Elle possède plus de 5000 consultants et analystes répartis dans 85 pays. Connu pour le fameux Magic Quadran des technologies publié régulièrement.
Forrester Research : Cette entreprise de conseil et d’analyse a été créée en 1983, aux Etats-Unis. Et par le jeu de rachats d’entreprises européennes technologiques ou de sociétés de conseil dans ce secteur, elle a pu s’imposer comme l’un des deux acteurs principaux de ce secteur.
International Data Corporation (IDC) : Se désigne comme le cabinet de consulting et d’analyse numéro 1 sur le secteur des nouvelles technologies.
Pour en finir avec la présentation de ces trois acteurs, ils se proposent tous de fournir à leurs clients/utilisateurs les outils nécessaires à la compréhension du secteur des nouvelles technologies, de leurs impacts potentiels sur le futur de business établis et d’orienter sur les transformations à mettre en place.
Pourquoi cette hégémonie est-elle problématique ?
C’est une question que l’on est en droit de se poser. En effet, ces cabinets accèdent aux plus hauts niveaux de décision des entreprises, et donc ont au minimum une influence sur les décisions prises, voire même une emprise sur les équipes dirigeantes, qui ne permet plus à ces dernières de prendre les recommandations avec le recul nécessaire. Dans ma vie professionnelle passée, j’ai pu voir les dégâts que cela pouvait poser sur une organisation en place…
L’anecdote la plus parlante, est celle de la mise en place de l’organisation bimodale pour accélérer la transformation digitale de l’entreprise. Ce type d’organisation vise à séparer dans l’organisation de la DSI les équipes classiques de l’infrastructure et de projets sur les technologies déjà en place, et une organisation de chefs de projets digitaux « libérée » des règles de l’informatique historique. Le constat sévère porter par le Forester sur cette approche, j’ai pu le vérifier dans ma vie professionnelle.
Sur leur activité conseil on peut se poser sur les processus qui leurs permettent de sélectionner les solutions à retenir. En effet seuls les acteurs américains sont mis en avant, où des start-ups étrangères mais qui ont dû s’implanter aux US pour poursuivre leur croissance, devenant souvent des entreprises américaines, leurs origines n’étant plus qu’un lointain souvenir
Le deuxième point, est que pour les dirigeants, notamment les C.I.O. des grandes ou petites organisations industrielles, cotées sur les marchés boursiers, c’est du pain béni, en effet pourquoi aller prendre le risque d’aller à l’encontre de ces recommandations. On ne virera jamais un C.I.O. pour s’être planté en suivant les recommandations d’un de ces grands cabinets, cependant prendre le risque d’une alternative française est un vrai risque, ce d’autant plus que dans les grandes entreprises mondialisées françaises le management est souvent anglo-saxon…
En conclusion
Il y a deux enseignements principaux de mon point de vue à tirer de cette situation.
Tout d’abord, l’ensemble des cabinets auxquels ont recours les grandes entreprises sont américains et on un tropisme pour les solutions méthodologiques et applicatives issues ou assimilées par le marché américain. Ces trois cabinets qui en font partis, aussi prestigieux soient-ils, ne prodiguent certes, que des conseils mais presque à la façon des « gourous » ou « augures », parfois non adaptés à l’entreprise demandeuse, en proposant des outils ou méthodologies à appliquer de façon homogène sans prendre en compte les différences liées à la taille et à la culture d’entreprise conseillée, ni même à la culture et aux usages du pays d’origine de ces entreprises. C’est donc aux dirigeants de s’appuyer sur ces conseils, tendances pour se forger leur propre stratégie adaptée à leurs spécificités environnementales et culturelles, et d’assumer leur choix.
Ce qui est préoccupant, c’est de voir trop souvent les cadres dirigeants de grands groupes se réfugier derrière ces cabinets de consulting, ou les acteurs majeurs du marché pour se dédouaner de toute responsabilité en cas d’échec. Cette attitude entraine l’application de recettes organisationnelles, méthodologiques ou de solutions applicatives d’une entreprise à l’autre, avec des succès qui me paraissent au mieux contestables…
D’ailleurs ces décisions, ou plus exactement non-décisions, entrainent un comportement de « mee to », ou en français de mouton, si nos concurrents le fond il faut donc le faire. Ce qui si on prend le temps de réfléchir n’est pas la stratégie gagnante pour obtenir l’avantage concurrentiel significatif.
Le deuxième point, c’est qu’il serait peut-être temps qu’un cabinet de conseil de ce type émerge en France, ou en Europe afin de proposer des analyses ayant un angle culturel différent, et pouvant aussi pousser l’écosystème tech français et/ou européen. Il est en effet important, que des acteurs européens puissent donner leurs analyses fondées sur une réelle connaissance du marché européen et des acteurs numériques et technologiques de ce marché, pour le mettre en perspective du marché américain. Si nous ne prenons pas en compte notre propre défense de nos acteurs et de notre vision, ce ne seront ni les chinois, ni les américains qui le feront à notre place, ce qui est logique.
Qu’en pensez-vous ?
